Системный бизнес
без ручного управления
Выход из операционной рутины и построение системной компании по японской методологии, адаптированной Германом Юном для России.
Тарифы
Тариф 1
- Доступ к авторской программе: 8 уроков за 8 недель
- 3 практические встречи с Германом Юном — 1 час, 1 раз в месяц
- 6 практических встреч с кураторами — 1 раз в 2 недели. В течение каждой недели клиент ежедневно шлёт записи утренних планёрок, вечерних отчётов, еженедельных итогов
- Индивидуальный чат с трекером с пользой и ответами на возникающие вопросы в будние дни. Коммуникация по внедрению
Тариф 2
- Доступ к авторской программе: 8 уроков за 8 недель
- 6 практических встреч с Германом Юном — 1 час, 1 раз в 2 недели
- 12 практических встреч с кураторами — 1 раз в неделю. В течение каждой недели клиент ежедневно шлёт записи утренних планёрок, вечерних отчётов, еженедельных итогов
- Индивидуальный чат с трекером с пользой и ответами на возникающие вопросы в будние дни. Коммуникация по внедрению
Личная работа
- Решается индивидуальный запрос клиента. Вовлечена команда
- Еженедельная встреча с Германом Юном
- Чат с куратором в будние дни по внедрению
- Решаются задачи под запрос на всех уровнях в организации
Работа внутри компании. Герман входит как наставник: разбирается в вашей ситуации и работает не только с собственником, но и с командой — от топ-менеджеров до линейных руководителей. Состав задач и длительность определяются вашим запросом.
Кейсы
От сервиса на 11 человек до холдинга на 2 000 сотрудников.
«Мы растём, а прибыль падает» +34%
Что было
Финансовые показатели подавали тревожный сигнал: через год не будет денег на открытие новых ресторанов. Два собственника-директора вели все управленческие процессы на 33 ресторана.
Настоящая причина
Компания масштабировалась быстрее, чем развивалась её система управления. Вкладывались в кухню, дизайн и шеф-поваров, а менеджмент остался на уровне малого бизнеса.
Что сделали
Разделили холдинг на 6 дивизионов по 5–6 ресторанов с ответственностью за прибыль. Ежедневные планёрки и вечерние отчёты с аудитами в заведениях. 700 официантов прошли подготовку по продаже высокомаржинальных продуктов.
Результат
- Чистая прибыль выросла на 34% за первый год
- Первые итоги — через 3 месяца, полный цикл проекта более 16 месяцев
- Операционка перестала зависеть от участия собственников
- Появилось время и ресурсы на новые направления
Когда за проект не отвечает никто ×300
Что было
Сроки срывались на каждом переходе: дизайн, вёрстка, технологи. При потере качества каждая служба перекладывала вину на соседнюю.
Настоящая причина
Функциональная структура не соответствовала проектному характеру работы: не было владельца результата, стандартов и показателей, финансовым результатом никто не управлял.
Что сделали
Перешли от функциональной структуры к матричной. Разделили сотрудников на три проектные группы, руководители групп стали отвечать за прибыль. Обучили руководителей управленческому циклу.
Результат
- Чистая прибыль выросла со 100 тысяч до 30 млн ₽ в год
- Выручка выросла со 100 до 175 млн ₽ в год
- Производственный цикл сократился на 30%, рекламации — на 25%
- Дебиторская задолженность сократилась на 67%, точность сроков — 95%
«Пять лет топчемся на одном месте» 11 из 12
Что было
Журналы, газеты, радио, телеканал, интернет-новости. Нет дисциплины, формальный контроль, нет системы найма и адаптации. Собственник живёт за границей и управляет через топ-менеджеров, выросших внутри холдинга.
Настоящая причина
При быстром росте и присоединении новых проектов система управления безнадёжно отставала от масштаба бизнеса.
Что сделали
Более 20 руководителей освоили управленческий цикл. Ключевым показателем сделали прибыль. Во всех компаниях ввели планёрку в 9:00. Выстроили систему найма и адаптации, отдельно обучали руководителей отделов продаж.
Результат
- Из убытков выведены 5 проектов: было 6 прибыльных — стало 11 из 12
- Общие расходы по холдингу снизились на 5%
- Дисциплина восстановлена за 2 недели
Из «недо-клуба» в лидеры рынка ×2
Что было
Выручка 100 млн в год, нестабильная. Фокус только на плане продаж, показатель прибыли выпал из внимания. Текучесть до 4 человек в год на одно место. Сотрудники считали, что работают в слабой компании.
Настоящая причина
Пока собственник быстрее всех думает и лучше всех решает проблемы, организация привыкает ждать собственника. Результат шёл через личную энергию, а не через управленческий механизм.
Что сделали
Все руководители прошли обучение управленческому циклу. Ввели планёрки, вечерние отчёты и недельные итоги в каждом подразделении. Отказались от скидок, снижающих маржу. Выстроили трёхуровневую систему управления с исполнительным директором.
Результат
- Выручка выросла со 100 до 200 млн ₽, продажи — в 2 раза
- На падающем рынке компания росла на 30% ежегодно
- Собственница вышла из операционки и работает 5 часов в неделю
Деньги, замороженные на складе 20 млн ₽
Что было
Каждый месяц закупались новые партии, пока старая продукция лежала мёртвым грузом. Кассовые разрывы закрывались кредитной линией.
Настоящая причина
Не было аналитики оборачиваемости по каждому товару, лимитов на закупки и контрольных точек. Склад не рассматривался как финансовый актив.
Что сделали
40 руководителей прошли обучение. Ввели учёт и визуализацию оборачиваемости: срок хранения, остатки, динамика. Ввели глубокое собеседование для снабженцев, руководство получило еженедельную аналитику с планом действий.
Результат
- Товарные остатки снижены на 27% за 3 месяца без ущерба для ассортимента
- Освобождено более 20 млн ₽ оборотных средств
- Компания отказалась от кредитной линии
Когда топ-менеджеры превращаются в чиновников +60%
Что было
Рост остановился при численности около тысячи человек. Кредитная нагрузка выросла после строительства складского комплекса класса А, а склад стоял заполненным на 15%.
Настоящая причина
Управленческая система не успела перестроиться под масштаб и не подготовила сильных руководителей. Линейные руководители сидели за компьютерами вместо работы в полях.
Что сделали
Перешли на дивизиональную структуру, ввели должность директора дивизиона. Более 100 руководителей прошли обучение. Собрали 5 дивизионов, супервайзеров вывели в поля, оставив один офисный день в неделю.
Результат
- Заполнение складского комплекса выросло с 15% до 75%
- Продажи ключевых категорий выросли на 10%
- Компания начала развивать новые направления и собственное производство
Валовая прибыль падала неделю за неделей +20%
Что было
Валовая прибыль снижалась с 8,5 млн ₽ в неделю до 7,5 млн. Агрегированные показатели территории скрывали хронически слабые магазины.
Настоящая причина
Между собственником и сотрудником магазина несколько уровней руководителей, которые не умеют превращать цели компании в ежедневные действия людей.
Что сделали
Совещание превратили из обмена информацией в цикл: постановка задач, исполнение, контроль, корректировка. Результат стали измерять по каждому магазину, а не по территории.
Результат
- Валовая прибыль выросла с 7,5 до 10,3 млн ₽ в неделю — более 20% за 13 недель
- По цифрам начали принимать решения, а не обсуждать их
«Компания работала благодаря моей энергии» +69%
Что было
Собственник сам говорил с клиентом, проверял мастера, слушал звонки, писал инструкции. Сильно закредитован. Финансовый анализ показал: бизнес давно работает в убыток.
Настоящая причина
Не было системного представления о менеджменте. Низкая требовательность из-за страха, что все уйдут. Стандартов не было, каждый работал по-своему.
Что сделали
Восстановили дисциплину, провели ABC-анализ продаж, убрали нерентабельные работы. «Звёздных» сотрудников заменили. Разработали финансовую модель и план погашения кредитов, внедрили более 50 стандартов работы.
Результат
- Валовая прибыль держится на +69% к прошлому году — на падающем рынке
- Конверсия в закрытие сделок выросла в 2,3 раза
- Новый сотрудник начинает давать результат через 2 дня
Отдел, который не умел планировать день −5% / −30%
Что было
Компания производит качественный продукт, но прибыль слабая. Люди работают медленно и без инициативы. Финансы ведутся на коленке.
Настоящая причина
Не хватало знаний системного управления. Мешали заблуждения о бирюзовой компании и вера, что сотрудники должны работать без контроля.
Что сделали
Внедрили планёрки и вечерние отчёты. Перевели показатели в графики, которые разбираются на совещаниях. Ввели управление проектами и доски Канбан, проработали стратегию выхода в новый регион.
Результат
- Рынок сократился на 30%, конкуренты закрывались — компания просела на 5%
- Отдел, не умевший планировать день, проедал 2,4 млн ₽ в год
- Новая стратегия дала горизонт развития на 3 года
Культ инженера против управления −15% / −50%
Что было
Выручка снижалась, планы продаж не выполнялись, дебиторка росла. РОПы не выдерживали трёх месяцев. Продавцы работали по наитию.
Настоящая причина
Тридцать лет в компании поддерживался культ инженера. Не было ни одного профессионального управленца, менеджмент был отложен на второй план.
Что сделали
Обучили руководителей управленческому циклу, ввели планёрки и вечерние отчёты в департаменте продаж. Внедрили профиль должности и глубокие собеседования. Переработали презентацию, скрипты и работу с дебиторкой.
Результат
- Рынок измерительных приборов упал на 50% — компания просела на 15%
- Поток кандидатов вырос вдвое
- Собственник признал, что инженерный подход не решает управленческих задач
Что пишут собственники
Отчёты участников о том, что изменилось в их компаниях.
Думал, что хорошо понимаю производство. Наняли ещё семь человек, чтобы производить больше, — и производительность резко упала в полтора раза. Читал книги, нанимал руководителя из крупного производства, внедрял IT-системы. Всё не давало результата.
Осознал, что у меня всё было построено как ремесленное производство, и оно не масштабируется. Начал видеть проблемы не в людях и не в загрузке, а в самой архитектуре.
То, что глазами казалось узким местом, на видео оказалось не таким уж важным. Настоящие потери прятались в других, менее заметных моментах. Ты можешь годами пытаться чинить не то.
Произошёл не просто отрыв от операционки, а фактически переворот в сознании. Эксперимент показал, что, не меняя количество персонала, производительность можно увеличить на 70–80%.
Сотрудники узурпировали власть, а я был в слабой позиции. Могли шантажировать увольнением. Я уволил главных бунтарей, после введения показателей ушли и слабые. Нанял более сильных.
Герман смотрит на меня со стороны и открыто говорит правду. Ту, которую мы не всегда хотим слышать о себе и которую пытаемся от себя спрятать.
Герман Юн
Предприниматель и профессиональный управленец
Разработал авторскую методику внедрения системного управления с одновременным ростом прибыльности — на ней построена эта программа.
Написал и издал бестселлер для предпринимателей «IRON менеджер». Создал «Школу булатных менеджеров», которую прошли более 5 000 руководителей и сотрудников.
Создал, развил и продал B2B-бизнес «ЭнергоИнжиниринг» с оборотом 500 млн ₽, не занимаясь операционным управлением ни одного дня.